親子市場概念（親子活動是什么領域）

超級猩猩、樂刻以“按次付費”等差異化服務突破健身行業發展瓶頸；日本蔦屋書店通過業態融合打破“書店只賣書”的傳統觀念……重塑行業商業模式以顛覆行業，這樣的革新同樣發生在親子教育消費領域。

家庭教育是每一個父母必修的課程，國家也推出家庭教育促進法，主要是如何通過家庭教育的培養，讓孩子身心健康成長的，左養右學教育賴頌強團隊13年的家庭教育服務經驗總結：家庭教育應實現三個目標：第一個孩子身心健康成長，第二個孩子綜合素質的培養，第三個孩子的完成學業，家長你認可嗎？

與傳統早幼教機構的單店模式不同，IBOBI總裁唐資儀的目標很明確——通過家庭會員制打破品類界限，做一個一站式綜合體驗平臺，為0-6歲親子家庭提供全周期的教育和玩樂服務。

成立9年，IBOBI國際親子俱樂部成長為深圳親子家庭教育玩樂一體化的頭部品牌，已在深圳開設十余個親子教育服務中心，累計服務超過10萬家庭。

除了商業模式，IBOBI還有更多革新之處。

打破品類的界限

2019年，二孩政策及其配套鼓勵政策落地，此前發展緩慢的早教行業迎來它的小陽春，同時，隨著城鎮化和家長教育意識的覺醒，市場需求也顯著提升，調查顯示，48%以上的家長有早托的需求，2021年早幼教市場規模預估達1739億元。

實際上，中國早教行業仍處于早期階段，2020年，全國早教滲透率僅在10.9%，遠低于遠低于歐美（75%）、韓國（80%）、日本（90%）的早教滲透率。

早教起源于西方國家，主要給0~6歲嬰幼兒提供教育，以社區為主要模式。而由于中國的社區文化不發達，市場上的早教機構以課時制為主，即家長購買課程服務以滿足早教需求，并通過單店打透社區、跨區域復制進而規模化。

唐資儀分析，對機構而言，單店模式普遍面臨招生成本高、單店坪效低、續報率低的挑戰；對于家長而言，機構服務分散，需要報名多個課程，甚至去不同的門店和機構，單店模式很難滿足其日益增長的個性化、定制化服務需求。

因此，IBOBI在2021年非常重要的創新就是打破親子教育和玩樂的品類界限，推出了IBOBI星球卡，家長只需要一張會籍卡，就能在IBOBI的各個中心去體驗IBOBI小宇宙中的12項自營“學習+運動+玩樂”服務：

在教育方面，IBOBI提供雙語早教、全日制國際托育、桌游邏輯思維課程、星耀藝術成長計劃等項目內容，還有今年新落成的在深圳市中心的2-6歲兒童全日制創新學習中心IBOBI SUPER SCHOOL。

運動方面，IBOBI挖掘粵港澳地區家庭運動需求，上線親子游泳課程，為0-12歲兒童提供家庭陪伴式的水中教育體驗。

在家庭服務方面，IBOBI推出高定派對服務和定制化親子研學旅行服務，全面服務目標客群對于高品質生活的需求。

在親子游玩方面，IBOBI也有所布局。疫情反復下，室內游樂園頗為家長青睞，城市中心逐漸代替“遠方”，成為人們出行的目的地。同時，騰訊、華潤資本的入局也讓唐資儀看到了這個市場的潛力。于是，想法很快落地，IBOBI推出了沉浸式星際動物主題樂園Galaxy Zoo銀河動物城和星球主題親子童玩餐廳WOW! PLANET哇!星球。

如果說“找準痛點需求”拓品類是唐資儀創新行業的第一步，那“怎樣給用戶提供更好的服務”順勢成為其二。針對行業服務分散的痛點，唐資儀提出“超級目的地”的構想，探索親子消費體驗的全新業態。

于是，面向親子家庭的綜合商業體“KINNO萬象星球”將于2022年初開業。和消費領域的“超級文和友”一樣，萬象星球集合了唐資儀團隊自營的教育中心、動物主題樂園、親子童玩餐廳與其他教育、娛樂、餐飲品牌。

當孩子進入KINNO萬象星球后，他就會被賦予一個新的角色和身份，他會帶著這個角色進行沉浸式體驗、探索以及完成挑戰任務。

以其動物主題樂園為例。除了可以與動物親密互動、欣賞盛大的動物狂歡巡演、孩子還可以參與科普課堂以及豐富的主題活動，可以體驗豐富有趣的游樂項目。IBOBI將知識融入游樂和體驗之中，給孩子創造新奇的體驗的同時，也能潛移默化地學習自然生態知識。

又以星球主題親子童玩餐廳為例，IBOBI設計了20余種精彩的體驗項目。孩子進入之后，就成了小“宇航員”，需要在“波波池”尋找散落的飛船碎片，把球擊向星軌，改變撞向地球的小行星的軌道，開著太空風格的賽車穿梭在“星際”之間，在神秘的太空艙體驗失重的感覺。

在整個場景打造中，沉浸感、體驗感被放在了最核心的位置，其場景本身就是一種演繹互動。

顯然，唐資儀想做的已經不止于早幼教機構，而是圍繞家庭教育場景，打造一個沉浸式教育生活融合體。

無論是主題樂園還是萬象星球，IBOBI的產品模式對其場地都提出了不小的挑戰。但對于唐資儀來說，這卻是他的優勢之一，商業地產和教育運營的綜合行業背景讓他在教育不動產的運營上有了獨特的優勢。

沉浸式空間的實踐者

如果按部就班，唐資儀很可能從浙江大學土木工程學院畢業并成為一名工程師。

然而大二時，唐資儀通過浙江大學竺可楨榮譽學院創新與創業管理強化班ITP的選拔，這座以浙大老校長命名的榮譽學院，又被稱為“浙大MBA”，正是當時對經管類知識的學習，為唐資儀開了一扇商業世界的大門。

畢業加入萬科集團后，唐資儀開始對體驗式空間進行商業探索。

2014年，萬科發起了內部創業。唐資儀經過充分市場調研，提出了“分時教育+共享空間”的理念，并首次提出萬科教育社區VK-Learning Center的經營模式，即多家教育機構在單培訓校區共享合作經營的模式。一年后，VK-Learning Center又升級為全齡學習平臺V-Learn，意在為萬科業主打造跨年齡、多課程、進社區的便捷學習平臺。

2016年，唐資儀成為杭州萬科教育集團總經理，繼續以藝術項目的形式深入探索“空間+服務+教育”融合的業態。例如，萬科首個國際藝術學校良渚國際藝術學院、杭州大屋頂藝術節等。

2018年，帶著對沉浸式產業和空間體驗的深入研究與經驗，唐資儀成為IBOBI總裁，帶領其伙伴團隊，一起進行更為深入的實踐。

IBOBI以深圳為中心深耕粵港澳市場。他選擇深圳的理由很簡單，出生率和消費潛力。

調查顯示，2009-2018年，深圳的平均出生率為19.07‰，高居全國第一。這得益于其年輕的人口結構和二孩政策的放寬，深圳常住人口平均年齡僅有32.5歲，適婚適育人口眾多，可以說是全國人口最年輕的城市。

于此同時，大量遷入的年輕人口中，白領、精英階層居多，這類人群適婚適育且收入水平、受教育程度、對前沿教育理念接受度都比較高，不僅帶來了消費潛力，也為先進理念模式提供了土壤。

親子領域的Costco

會員制由來已久，在其他行業也并非新鮮事，但在早幼教領域，唐資儀可以說是“第一個吃螃蟹的人”。

會員模式的核心是圍繞會員權益和服務質量打造忠誠度高的用戶群體，以獲得穩定的營收和產品數據，后者又能幫助公司完善產品權益和服務質量。

IBOBI會員制的邏輯是以親子家庭的成長陪伴和需求為中心，而非以企業的業務模塊為中心，根據他們的需求去提供便捷的、全方位的服務。

在傳統門店模式下，家長在家附近的早教機構購買課包，一周上兩次課。當想其他課程需要購買其他課包或者去其他機構，其過程是A點到B點、C點……而IBOBI會員模式下，只需要一張星球卡，就能充值后自由兌換IBOBI旗下的任意項目。

“孩子對教育的需求是多元的，我們也希望孩子有豐富的體驗，去發現他自己的天賦和潛能。”唐資儀認為會員制能夠打通傳統早幼教機構和培訓機構的單點模式，給家庭提供更綜合的服務。

利用移動互聯網和大數據技術，會員制能讓公司根據用戶行為模式來提供定制服務；其次，放在獲客成本高的今天，會員制深耕老用戶，相比花大價錢獲取新客戶能夠有效降低獲客成本；另外，在推出新項目后，會員能自然轉化成新用戶，這意味著通過客戶推薦機制，未來增量成本更低。

會員制也是唐資儀篩選目標用戶的重要戰略之一。早幼教行業目前普遍成本偏高，并且家長的接受度、續報率偏低。在唐資儀看來，對此需要結構化看待行業，下沉市場并非IBOBI的目標。

IBOBI定位于中高端家庭，其特點是對前沿教育理念接受度高，對早幼教有較強需求并且愿意在教育有較高投入。

據行研報告顯示，以上海為例，早教課程年均支出在2萬元左右；非一線城市將更低。我國城鎮居民人均可支配收入在2017年達到3.64萬元，按家庭計算足以支撐早教的消費支出。

對標美國，稅前收入越高的消費者（4萬美元以上），教育投入占收入比重越高。據據麥肯錫《2020年中國消費者調查報告》顯示，目前我國中產人群的數量超過3億，預計到2025年，新中產人群將超過5億人。消費升級將進一步帶來早教參與和支付意愿。

唐資儀透露，IBOBI目前有近1萬個活躍家庭會員，其中不乏已經跟隨IBOBI5~6年，甚至7~8年的老會員。

每年持續帶來新產品

問題是，會員制真的好做嗎？用戶為何能為它買單？關鍵點在于圍繞會員獨有服務設計會員權益，說白了，就是會員在其他地方無法或者不能輕易獲得同樣的服務。

唐資儀的思路是橫向創新品類，將產品拓寬，縱向培養人才，將服務做深。

對于人才的吸引和培養，唐資儀有自己的理解。從前端招聘開始，唐資儀就大膽追求多元化，團隊不局限于教育行業背景的人才，“游戲行業出來的人或許對場景空間的理解更有想象力；戲劇團隊出來的人可能對活動體驗設計更有經驗；團隊成員也有從建筑、室內空間行業出來的。”

同時，團隊內部還提供非常多的交流和學習機會。值得一提的是，學習的內容不是原本的專業，而是原來不熟悉的內容。唐資儀解釋道，在原有的專業基礎上繼續強化，可能會把一件事做得更好更精，但不代表能做出一個具有創新性的產品。

除了他自己本身持續不斷地學習、不斷補充“源頭活水”外，“高管團隊全部被他送去商學院學習，為了讓大家跟他保持認知的同頻。”在IBOBI員工眼里，唐資儀非常鼓勵創新突破，他的想法常常剛開始令人覺得天馬行空，最后又能夠落地。

正得益于這樣創新、透明的團隊文化，“IBOBI每年都會孵化四、五個產品，成功率在60%左右。產品升級速度遠在行業水平之上”。

唐資儀的團隊自身也帶有投資孵化屬性，這也是IBOBI和其他早幼教中心差異性最大的地方。

“我們每個項目的天使投資，甚至A輪投資都是自己投資孵化的，再通過強運營的方式提升，然后進一步融資以規模化發展。”唐資儀介紹其內部有一個專注親子消費賽道的產業基金。

當項目越來越多的時候，同樣一張會員卡，IBOBI的性價比更高，其服務的壁壘也隨之形成。

除了每年要持續帶來一些新的聲音，增加體驗豐富度，唐資儀還計劃將每個項目運營至行業領先的位置，做片區市場不可替代的產品。這對于唐資儀來說還有很長的路要走，但他創變的步伐注定不會停止。