一、流程梳理概念
流程梳理就是只做對現狀的流程梳理，（嚴格界定流程現狀梳理與流程優化的界限）不做具體流程的優化，但是會對現有的流程與流程體系進行分析，指出下一步的改進措施和方向。
二、流程梳理的價值
流程梳理能夠解決什么問題帶來哪些價值呢？
1、幫助企業建立起流程地圖，把所有的流程都串起來，避免現在的流程各管一段，看問題的角度不在一個層面上的問題；
2、通過對流程與流程框架的分析，發現業務模式存在的問題，發現業務管理與企業管控方面的問題，并指出解決的途徑；
3、統一的表單模版：補充缺失的表單模版，尤其是表單中的字段，在企業的實際操作中，表單的內容往往不能涵蓋整個流程中產生的信息，即出現一些“拍腦袋”的決定；
4、完善每一個流程的輸入、輸出信息，明確流程開始和結束的條件，比如什么信息齊全了才能發貨；
5、統一的崗位名稱：企業存在的一個問題是同樣的流程中、同樣的崗位設置，但是各個部門的叫法不一致，尤其是有很多分支的公司，有助于企業的KPI考核；
6、完善組織崗位：明確流程每一個節點的具體崗位是哪一個，指明缺少的崗位。
三、流程梳理的戰略意義
企業梳理業務流程從長遠來看是有戰略意義的。
1、企業的使命是為顧客創造價值；
2、給顧客創造價值的是企業的流程；
3、企業的成功來自于優異的流程；
4、優異的流程運營需要有優異的流程管理。
四、流程梳理經驗總結
梳理、分析業務流程的過程也是發現問題的過程。在發現操作問題的同時也會發現有的問題不屬于操作層面，而是管理問題，需要制定管理流程來解決。在梳理時需要區分問題性質，再編寫流程。細節確實可以決定成敗，描述業務流程并不難，難的是怎么分析業務流程。企業必須關注到那些會對業務流程最后的結果產生影響的細節，去不斷分析、優化，從而提高作業質量。
業務流程梳理是持續性的工作，不是運動。要讓成果落地，還需要同步推出相應的作業績效指標和考核措施，保證業務流程可以長期有效地執行。此外，先有業務，后有流程。流程是為業務設計定制的，如果業務的定義不清晰一定會影響流程的設計和執行。
在流程管理實踐中發現，對于很多的規模在1-3億左右的企業來說，流程管理很重要，但是還沒有重要到要花幾百萬的費用來專門啟動一個流程優化或者再造的項目。而且對于這些企業來說，戰略與業務模式均不是很確定，尤其是業務模式，很難通過流程咨詢項目把業務模式固定下來。
所以，結合企業的實際需求，我們發現很多企業對流程管理的基本概念、能夠解決的問題和創造的價值沒有很清晰的認識，內部的人員對于流程管理的認識也是非常淺，甚至是沒什么認識。這樣的企業如果進行流程再造，基本上沒有多少價值，也很難落地。反而做一個純流程梳理的項目也是非常有價值的，費用也是這些企業能夠接受的，項目成果也是可以直接拿來用的。
課程內容
一、流程梳理的背景
1.1面向目標，有責無界
1.1.1市場環境發生重大變化
l 各種危機將給行業帶來沖擊，需要更加關注經營風險。
l 行業重組后，市場競爭對手實力普遍加強。
l 5G時代已經來臨，以后企業提供的都是全業務。
l 市場進入飽和，價格持續下行，存量經營成為焦點，需要深度挖掘客戶需求。
1.1.2競爭對手的行動
l 企業在獲得資本后，利用業務捆綁，加緊了對市場的“侵蝕”。
l 許多公司的“一站式”服務推廣的很成功，客戶滿意度大大提高。
l 各行業公司都在梳理內部的關鍵流程，提高競爭能力。
1.2梳理優化關鍵流程，完善流程管理體系
面向客戶需求，結合內控管理要求，對企業關鍵流程及流程管理方法進行梳理與優化，完善知識管理體系，并實現有效落地，推動企業管理效率及水平的提升，并通過流程為信息系統的更新創造條件。
1.2.1關鍵流程梳理優化
l 建立流程框架
l 確定關鍵流程
l 關鍵流程問題診斷
l 關鍵流程梳理優化
l ……
1.2.2流程管理體系完善
l 企業流程管理問題診斷
l 流程型管理組織建立
l 流程管理體系完善
l ……
1.3把企業作為研究對象，分階段推進流程管理
1.3.1流程現狀的梳理
l 調研訪談：全面了解目前公司流程運作和管理的現狀
l 內審問題分析：整理內審發現的問題，并找出處理方式
l 流程整理：收集全部流程文件，了解每個流程的作用
1.3.2流程框架的確定
l 流程框架確定：依據SIPOC模型確定公司流程框架
l 流程分級標準：根據流程要素確定分級標準
l 流程定位判斷：確定流程對于框架的判斷標準
1.3.3流程優化主題定位
l 問題分析：所有發現的問題匯總，并分析解決方法
l 關鍵流程確定：根據流程定位和使用狀況確定需要梳理的關鍵流程
1.3.4流程研究成果
l 關鍵流程優化：根據發現的問題，優化確定的關鍵流程
l 流程管理完善：根據流程管理體系框架，規劃流程管理指導辦法
l 實施指導：指導系統部署,指導流程項目實施
1.4建立長效機制，把流程真正的管起來
l 解決從“無”到“有”
ü 流程分散不集中，無結構化；
ü 流程邊界不清晰，導致職責不明；
ü 標準不統一，落地執行識別困難；
l 解決從“有”到“優”
ü 流程分級分層，形成結構化流程架構；
ü 流程邊界清晰，導致職責分明；
ü 標準統一，落地執行順暢且高效；
1.4.1“理清楚”
以業務流程為紐帶，對各種管理要素和管理體系進行全面的梳理和整合，最終通過形成標準化流程文件、操作手冊、崗位手冊等在內的管理過程文檔及分析報告，讓管理者理清楚管理思路，讓員工明確的知道什么是“正確的做事方式”。
1.4.2“做優化”
隨著公司的不斷發展壯大，企業經營環境也不斷變化，管理要求、管理半徑等也相應變化，通過建立公司流程和績效分析體系，可以幫助公司實現流程的持續優化改進。
1.4.3“管起來”
通過建立內部流程管理體系、流程信息化、流程監控等技術和方法，實現流程有效落地，確保員工“按照正確的做事方式”去做正確的事。
1.5開展HORSE工程促進流程的持續改進、不斷優化
流程持續改進的Horse工程：梳理H (hackle) 、優化O (optimize)、運行R (run)、固化S (solidify)、信息化E（electronic）
1.6理清企業管理金字塔與流程體系的關系
1.7識別剔除非增值性活動，提升企業運作效率
1.8流程梳理是企業管理中的重要支柱
l 流程梳理 是企業管理支柱中保持管理層的第二個模塊。
l 它與業務描述模塊直接相關，業務描述是一整套流程。
l 提高企業的流程業績，達到“卓越經營”的水平！
1.9為了更好地描述業務之間的關聯關系
二、流程梳理實施
2.1流程梳理五個階段
2.1.1流程目錄清理、識別關鍵流程
? 清理流程并形成公司級流程目錄
ü 部門級流程目錄的梳理
ü 公司級流程目錄的梳理
ü 流程目錄的審核和修改
? 識別流程、找準關鍵流程
ü 確定部門的關鍵流程
ü 確定公司的關鍵流程
2.1.2關鍵流程優化，制度完善
? 流程圖標準
? 關鍵流程描述
? 繪制流程圖
? 關鍵流程制度制訂
? 界定分析問題
? 流程優化培訓
2.1.3非關鍵流程梳理優化
ü 對非關鍵流程梳理優化
ü 制度修訂完善
2.1.4制訂成冊、推行實施階段
ü 流程和制度匯編成冊正式簽發
ü 全面推行實施
2.1.5制訂流程管理機制
ü 流程管理制度
ü 流程監測與優化
ü 流程持續優化
ü 總結經驗
2.2流程目錄清理、識別關鍵流程
1）明確流程的定義
在流程梳理中，流程是一組相互關聯的、安排有序的業務的活動，流程是為了滿足客戶需求把輸入轉變成產品/服務的。
2）明確流程的界限
流程的特點是具有明確的開始點和結束點，這兩個點的標志就是產品的交付。
3）共識流程梳理的目的
? 確保流程能夠讓生成的產品/服務符合客戶的需求；
? 改進當前流程狀況，以便生成的產品在質量、成本和交付等各方面達到最佳狀態；
? 要把流程梳理中的關鍵任務和關鍵點與SOP和KPI相聯系，以提高流程的可控制性。
? 以標準方法獲取流程知識；
? 相關人員都參與到該流程中；
? 確保團隊每個人都理解一致；
? 把實際流程簡單明了的展示，并識別和管理關鍵點；
4）什么時候會用到流程梳理
? 當流程控制的程度比較低時
? 當團隊內成員間對任務流的理解不一致時
? 當要實施一個新的流程時
? 當需要提升而需要研究流程時
? 當需要更加關注其中子流程和任務時
5）流程層級關系建立
? 繪制流程圖在業務范圍內將流程分解成4個層級。
6）確定關鍵活動和關鍵任務
? 為了決定哪些活動（通過中間產品）和任務是關鍵的，需要立即予以關注，其標準如下：
ü 相關的客戶投訴量
ü 對成果（質量、成本和交付）的影響
ü 與活動/任務相關的意外事故發生量
ü 執行活動/任務的時間和/或困難
? 下列關鍵性矩陣列出了這些標準：
? 關鍵性等級評估表
? 宏觀SIPOC分析表
? 流程梳理分析表
2.3關鍵流程優化，制度完善
1）流程診斷工作
? 流程現狀調研問卷
2）流程現狀調研
? 現場訪談
? 資料收集分析
? 問卷調研
3）流程現狀問題匯總
? 流程結構問題
? 流程執行問題
? 支撐系統問題
4）形成公司級流程清單
? 將流程執行內容整理分類成3個不同維度流程類型：戰略流程、業務流程、職能支持流程。
? XXX公司級流程清單
5）確定公司級流程架構
ü 企業定位：根據公司的工作重點，強化運營和實施，對于一些分公司主導的工作可以適當淡化。
ü 從實際出發：從目前公司的工作內容和職責出發，盡可能公司的流程在架構內有清晰的位置。
與公司知識管理工作形成合理的對接。
ü 保持一致性：考慮到公司的一些流程和規范是承接自分公司，因此與分公司的流程框架保持一致可以方便信息轉
6）公司級流程架構視圖
? XXX公司流程架構視圖
7）流程分層分級
? XXX公司流程分級
8）建立公司級流程框架
三、流程優化定位
流程優化既是基于現狀，又是基于未來，要能夠支撐公司未來3-5年的戰略發展要求。流程優化是流程管理的方向，流程管理則是運行機制。做好流程優化是企業進行流程管理創新或變革的第一步，決定了企業流程管理的生命周期。
? 3.1流程優化研究主題定位
3.1.1流程設計問題
l 子流程有缺少，缺乏對特殊情況的考慮
l 環節設計不合理，執行風險高
l 不能滿足全業務的需要
l 實施成本高，冗余環節太多，降低了執行效率
l 對于處理事件的定義不統一
l ……
3.1.2流程管理問題
l 流程太多，定位混亂，缺乏明確的責任部門
l 流程存在缺失，某些工作內容上缺少指引
l 流程缺乏評估，對執行效果不了解
l 流程缺乏宣貫，或者是缺乏相應的激勵機制
l 流程更新滯后，沒有合理的反饋渠道
l 流程描述不規范，缺乏必要的審核機制
l ……
? 訪談調研
? 內審問題
? 5W2H方法論
3.1.3流程常見問題
流程執行是否順暢，例如效率是否滿足業務需求？控制是否適當？流程是否和業務操作一致？
流程環節是否落實到崗位，流程執行中是否專事專人,例如崗位分工是否清晰？職責界限是否清晰？是否存在多頭管理？是否存在業務難以銜接現象？
流程關鍵控制點是否適當，例如檢查環節是否適當？改進環節是否適當？是否存在過度控制、審核遲緩等環節導致工作效率低下？
? 案例：XXX公司流程管理的問題
? 案例：營收賬款管理流程主要存在的問題
? 案例：營收賬款管理流程關鍵控制點設置
四、流程管理機制
? 4.1創設專業化的流程管理團隊
? 4.2建立相應三層的流程管理的組織保障機制
? 4.3建立長效的流程項目運作機制
? 4.4流程管理體系的建立要考慮流程的運營周期
? 4.5用流程文化來塑造企業文化
流程梳理方法總結
首先，我們重溫下流程的定義：流程是被重復執行、邏輯上相互關聯的一組業務活動序列，將明確的輸入轉換為明確的輸出，從而實現為客戶創造和向客戶交付價值（產品和服務）的業務目的。
根據流程的定義我們可以獲取四點信息：
? 流程是業務流的一種直觀的體現，是優秀實踐經驗的總結和固化，流程通過不斷的重復執行可以使得不同團隊在執行流程時能夠獲得成功的可復制性；
? 業務活動是相互關聯的，是要圍繞流程目標創造價值的，沒有創造價值的活動就是冗余的；
? 業務流各作業活動的輸出是數據，數據包括結構化數據和非結構化數據（文檔資料等），數據是信息的載體，要想獲取準確的信息，就要求數據一定是準確的，理想的境界是每個作業環節匹配其獨特價值輸出下游需要的剛剛好的信息，不冗余，不缺失，滿足下游業務環節的質量要求；
? 客戶不單指終端的客戶，對于流程與流程之間，下游流程就是上游流程的客戶。
明確流程定義后，就要到對流程進行設計與開發了。流程的開發管理是一套獨立的流程，會被其他流程所調用。例如流程開發管理流程會被項目管理流程所調用，因為項目的最終達成要落實在流程的變化上，項目需要什么業務能力，就要建立與之適配的流程加以固化。當然，流程開發管理流程同項目管理流程一樣，也要經過需求分析及開發、集成驗證、試點、推行幾個階段。以下將針對流程需求分析及流程開發具體方法、步驟進行詳細展開說明。
一、業務需求分析
流程開發的第一步，先要對業務需求進行全面分析，識別出最完整的業務流，目的是確保業務需求定義完整、清晰，且能夠平衡和調和不同業務的需求差異，并可以將所有業務活動及場景全面覆蓋，為方案設計和試點確認提供基礎。需求分析共計分為四個步驟：定邊界、識活動、識場景、理規格。
1、定邊界
在對流程需求進行分析時要考慮到業務目的，并結合流程架構說明識別業務的上下游關系、輸入輸出和業務環境依賴。華為一期外貿產研銷流程規劃項目已經輸出顧家L1-L3頂層架構設計，在進行需求分析時，要考慮到已有的流程架構，結合流程架構卡的邊界，明確流程設計的邊界，原則上不能出現流程斷點、流程重復等情況，保證流程之間接口清晰。
2、識活動
在邊界確定清楚后，就要在邊界范圍內，識別具體的活動和業務場景。如果業務比較簡單，可首先分析最完整的業務場景下有哪些活動，對于復雜的業務和不太熟悉的業務，也可從最簡單的業務場景著手去識別活動。
活動的識別要遵循以下原則：
? 各業務活動內部無分支，分支條件要在流程上體現出來；
? 各業務活動僅由單一角色持續完成（One Role One Time ）；
? 作為業務活動輸入輸出的信息細節（例如表單的關鍵字段）被暴露出來；
? 業務規則清晰暴露，易被理解和可執行；
以飯店就餐的業務流舉例，就會有點餐員點餐、傳菜員上菜、顧客用餐、顧客結賬、清潔員清潔等活動。由下圖所示：顧客執行了兩個活動，分別是用餐和結賬，之所以確定為不同的活動就是因為這兩個活動不是持續完成的，這也就要求我們在識別活動時要遵循上述原則。
3、識場景
識場景的主要目的是梳理出所有典型業務場景，確保未來流程能夠覆蓋它們，這是使流程具有靈活性的關鍵。場景識別從識別業務場景要素開始
? 識別場景要素：通過分析業務流和活動圖識別
? 識別業務場景清單：通過場景要素組合與業務專家判斷形成
對于上一步驟識活動中提到的例子，飯店就餐也會分為多種業務場景，且每種場景下的活動內容也會有所不同。比如大廳用餐場景下的大廳點餐活動，與外賣用餐場景下的網絡點餐活動，雖說活動內容都是點餐，但是相應的規則，點餐方式都有所不同。所以在識別場景時，不僅要識別出不同場景下的活動的多與少，還要識別出同一活動在不同場景下的業務規則是否一致。
4、理規格
流程一方面固化一些優秀實踐，提升集成效果，另一方面也是作為一個管控的載體，管控的訴求是可以通過流程去實現，那如何實現？就要通過識別風險，建立業務活動的業務規則（包含風險控制），所以說在進行流程需求分析時就要把這些因素考慮進來。
（1）什么是風險,風險識別?
風險是指事物遭受創傷和損失的可能性，風險識別是指為保障流程運營時的效果和效率，避免業務遭到創傷和損失而開展系統的風險識別活動。它不是一次性行為，貫穿于流程開發整個生命周期。
（2）從哪個方面識別風險？
正向梳理出的業務問題、痛點、客戶期望和內審、客戶重大投訴等；
逆向發現的問題，識別內控相關風險，包括KCP風險（關鍵控制點）、SOD（職責分離）、質量風險分析、數據風險分析、信息安全風險分析等。
（3）業務規則類型
業務規則包括每個活動的處理邏輯，以及執行活動時應遵循的公司政策；對于一些關鍵活動，要明確活動處理步驟及運算規則，并在流程說明文件中加以說明；對于數據管理人員要對每個活動輸出的業務對象（數據）進行整體分析和管控，規范關鍵屬性生成規則，統一數據源；此外業務規則還包括分支判斷規則、審批規則、標準/規范以及評審與批準標準等。
（4）風險類型
業務規則往往與業務風險控制有關，對于存在風險的活動要通過建立業務規則規避風險，或減少風險對流程的沖擊。風險的類型主要包括：質量風險、內控風險、安全風險、財務風險、數據風險等。
在對流程的業務需求進行全面分析后，就可以將分析結果通過表單的形式記錄下來，形成流程準備表如下：
二、流程方案設計
在明確業務需求之后，就要進行具體的流程開發方案設計，通過規范活動、角色、輸入輸出、關鍵控制點(KCP)、接口、流程績效等方面確保流程能夠解決業務痛點，有效指導業務人員進行工作開展，并能夠將業務規則固化，使得流程不斷積累優秀實踐經驗，在不同團隊執行流程時獲得成功的可復制性。方案設計具體分為以下幾方面:
1、活動設計
活動設計時要參考三個關注點：做什么？為什么做？怎么做？做什么強調的是流程中的活動一定是為了達成業務目的，或有助于業務目的達成；為什么做強調的是這個活動一定是增值的，對下游活動的輸出一定是滿足下游活動的質量要求的；怎么做強調的是執行活動應該遵循什么樣的業務規則，要確保在不同人執行流程時，都能通過流程說明，明確各自的工作職責。活動設計應遵循以下原則：
? 活動是結構化的，有固定的輸入輸出、執行活動的角色以及標準規范等；
? 活動的命名規則要遵循動詞 名詞的格式；
? 不同場景下的活動若進行裁剪要對裁剪條件進行說明，；
? 確保各業務活動僅由單一角色持續完成（One Role One Time）；
? 對于活動有強制執行的要求要通過流程說明文件、標準、規范去約束，對于非強制執行的活動可通過指導書進行說明。
2、角色設計
角色設計的目的在于明確定義特定個體或團隊長期重復執行的業務活動所要求的技能和工作職責。角色設計時關注角色的技能、知識、經驗、工作量、必須的崗前培訓或具備相關資格證書等。角色命名通常為“A＋B”，其中A表示業務特質、B代表行為人。如“回款（A）分析員（B）” 這個角色，既體現該角色的主要活動是分析，又能限定在回款的業務上。
（1） 角色設計基本步驟
① 了解活動，明確職責
了解活動所屬的業務領域和場景，以及承擔的職責要求，回顧該場景下已存在的角色，初步判斷是否要新建角色，以及判斷新建角色是否為團隊角色。
② 角色拉通共用
提煉抽象職責，草擬角色名稱，判斷是否有相同或類似職責的承擔角色，要盡可能減少角色數量，如果有相同或相似角色，展開角色拉通。
③ 崗位匹配、角色命名
定義崗位承接關系、展開角色與崗位匹配、參考崗位名稱對角色命名。
（2） 角色設計原則
? 角色命名要簡潔明確，要與所承擔活動的內容相結合。對于一些通用角色，需帶上主要活動名稱，如“申請人”，應該寫成“請假申請人”、“付款申請人”等；
? 角色命名要與主要承接部門的主管或業務專家進行溝通，不能主觀臆斷；
? 對于崗位職責較為穩定的角色，角色名可以與崗位/職位名相同，不能直接用部門名稱或人名命名角色；
? 流程中涉及到外部單位或機構的時候，可用“供應商”、“客戶”等機構名稱來描述角色，如果可以，盡可能精確。如：“供應商質量主管”等。
（3） 考慮職責分離（SOD：Separation of Duties）
在角色設計過程中，需將互相沖突的職責或權限分配給不同員工，以降低舞弊風險和防止重大差錯，避免公司資金資產損失。一般來講，同一個員工不能同時執行權簽、記錄、業務處理、保管、對賬等活動。
可以用職責分離矩陣(SOD)基于端到端流程進行風險分析，明確流程層面的SOD沖突：
如上圖所示：橫向6號活動“編制生產計劃”與縱向7號活動“會簽生產計劃”，在進行角色設計時，不能夠將兩個活動設計為同一個角色，即執行編制工作，又執行會簽工作，存在舞弊風險，所以在職責分離矩陣中對應位置上標注“×”，即代表兩個活動存在互相沖突。
3、輸入輸出設計
輸入輸出指業務活動中產生或流轉的業務對象，業務對象即數據，數據包括結構化數據和非結構化數據，而數據又是信息的載體，所以要想每一環節都能夠傳遞準確的信息，就要求流程的每一個活動輸入輸出是準確的，要考慮數據產生之后應該輸出給誰，數據的創建源在哪里，是否有多個創建源，是否需要拉通找出唯一一個創建源。
輸入輸出設計時應遵循以下幾個原則：
? 輸入輸出的名稱必須為名詞，盡量簡練，可以加適當修飾定語。例如“驗收報告書”太籠統，可以更加情況命名為“站點驗收報告” 等加以區分；
? 不能用IT系統命名輸入輸出，而IT系統承載的信息來命名。例如不能用“采購申請電子流”命名輸入輸出，而是使用“采購申請”；
? 當輸入輸出有相應的模板時，輸入輸出名稱要與模板名稱保持一致。
4、KCP設計
KCP是指解決端到端流程重大風險的控制點，必須可重復且可審計，以方便理解和執行遵從性檢查，要根據風險控制措施對風險控制的關鍵性要求，判斷活動是否為KCP。識別出的KCP須在流程圖和流程文件中標識，并列示在流程活動描述中。
KCP設計的步驟如下：
① 分析主要流程活動的風險
影響資金資產安全、財務報告的可靠性、法律法規的遵從、經營效果與效率，都屬于流程的風險。
② 識別流程控制點
為規避風險，需要識別出流程中的控制點，如：管理層的評審和審批（財務承諾、費用支出）、數據/信息的調節核對（對賬）、核對檢查清單（發布客戶合同前的Checklist檢查）、工作報告（差錯報告）等。
③ 識別關鍵控制點
在控制點中識別控制重大風險的活動、分析控制重大風險活動的成本和效益、參考審計發現、公司文件、已有的控制缺陷等識別出關鍵控制點，并建立相應的風險應對措施。
5、接口設計
完成角色設計后，將（上游流程）執行觸發共享事件活動的角色和（下游流程）執行共享事件觸發的活動的角色分別引用（分配）到接口，作為接口人，完成輸入輸出設計后，要通過接口傳遞的輸入輸出屬性，完成接口的最終設計。在接口設計時，上下游流程的設計者應當共同協商，防止出現流程斷點導致數據異常，影響信息傳遞準確性。
6、流程績效設計
流程績效是對流程運行的效果和運行效率的評價，包括流程的過程和結果的評價。流程績效指標是衡量流程運作效率和效果的量化管理指標，包括內部屬性指標，如：周期、成本、浪費、效率、生產率，以及外部屬性指標：及時交付產品和服務給流程客戶、交付準確的數量給流程客戶、返工率 、缺陷率、及時率等。
7、整理形成流程設計方案
三、流程文件開發
在完成流程需求分析、方案設計之后，接下來就是輸出相應的流程文件、規范制度等。具體的文件種類及內容要求如下：
n 管理體系手冊：流程體系的綱領性文件
l 流程說明文件：定義流程基本要素（活動、角色、輸入/輸出、流程圖等）
? 規范/標準：定義流程要求（對活動、交付件等的要求）
? 模板：預定義的待填寫格式文件，往往用于描述活動與活動間、流程與流程間的輸入輸出信息
? 指導書/指南：描述完成流程活動的方法和指導，是流程的支撐文件
? 檢查表：根據流程及其要求預定義的、結構化的表格。
